百度推动全员绩效变革 全面“去KPI化”

2019-04-30 16:56 编辑:欧阳浩 新华电商网
8706

百度推动全员绩效变革 全面“去KPI化”_行业观察_电商报

2019年春节前夕,百度(BIDU)内部刮起绩效风暴。这场风暴席卷百度近5万名在职员工。从最高决策层到最基层员工,无一能够置身事外。

此次绩效变革由百度元老崔珊珊推动,引入员工考核系统OKR(Objectives and Key Results),使百度全面“去KPI化”。OKR意为“目标和关键成果法”,强调确立目标,明确目标需达成的可量化“关键结果”,再通过结果完成考核。

《财经》获悉,百度着力筹备OKR始于2018年12月,在2019年1月大力推动。百度董事长兼CEO李彦宏制定公司最高目标(Objectives)和关键结果(Key Results)后,员工自上而下逐层拆解,依次制定团队和个人目标及关键结果。基层员工已于2019年1月31日全部提交完毕。

据《财经》了解,李彦宏的O(目标)有三项:其一,打造一个空前繁荣、强大的百度移动生态(O1);其二,主流AI赛道模式跑通,实现可持续增长(O2);其三,提升百度的组织能力,有效支撑住业务规模的高速增长,不拖战略的后腿(O3)——这可视作百度企业层面的最高目标和关键结果。(具体见图示)

百度推动全员绩效变革 全面“去KPI化”_行业观察_电商报

以上每个O再拆解成三个KR(关键结果)。O1的关键结果是:KR1,恪守安全可控、引人向上、忠诚服务、降低门槛的产品价值观,持续优化用户体验,提升百度系产品的总时长份额;KR2,恪守良币驱逐劣币的商业价值观,实现在爱惜品牌口碑、优化用户体验基础上的收入增长,收入****亿,增长**%;KR3,产品要有创新,不能总是me too,me later。

O2的关键结果是:KR1,小度小度进入千家万户,日交互次数超过*亿;KR2,智能驾驶、智能交通找到规模化发展路径,2019、2020均能有*倍速收入成长;KR3,云及AI2B业务至少在*个万亿级行业成为第一。

O3的关键结果是:KR1,全公司成功推行OKR制度,有效降低沟通协调成本,激励大家为更高目标奋斗取得比KPI管理更好的业绩;KR2,激发从ESTAFF到一线员工的主人翁意识,使之比2018年更有意愿有能力自我驱动管理好各自负责的领域;KR3,建立合理的管理人员新陈代谢机制,打造出不少于2名业界公认的优秀领军人物。

一位百度员工告诉《财经》记者,所有基层员工已于前天提交完自己的OKR,过年后如果有不合格会返工,这件事由各级团队负责人主导,每一处都可能要再次调整。

OKR考评体系最早由英特尔公司提出,被谷歌、Uber、LinkedIn等公司采用。不同于KPI强调员工完成自己的任务,在OKR考评体系下,员工也知道其他人在做什么,帮助提高个人能动性,转化“要我做的事”为“我要做的事”。OKR被认为是更不会限制员工想象力的一种考核机制。

在OKR的使用案例中,谷歌被广为提及。谷歌在成立不到一年的时间内引入OKR,一直沿用至今。美国科技博客Business Insider曾在2014年揭秘谷歌的OKR系统。报道称,员工每个季度接受4到6个OKR考核。每个季度末将对OKR考核进行打分,分值从0到1。包括CEO在内的所有员工评分都公开,但得分并不作为晋升员工的依据。

一位OKR领域专业人士对《财经》记者说,企业在何时引入OKR本身没有制约,实践上启用动力比较强大的场景有两种:1)很强的增长欲望;2)内部存在明显的发展策略含糊,失焦问题。因为大部分企业实施的KPI是按照部门和岗位分别制定的个人绩效KPI,很难不失焦。“很多管理者希望通过OKR来实现更好的上下同欲。”

本次引入新的员工考核机制,是崔珊珊回归百度一年后,在内部操刀的最大一次管理变革。崔珊珊在百度内部身份特殊。她原是百度创始七剑客之一,曾在百度技术体系工作十年,于2010年离开。在李彦宏的邀请下,她于2017年底重回百度。

《财经》在2018年4月“陆奇举刀,百度第三次内阁重组”一文中报道,崔珊珊回归百度出任“文化委员会秘书长”,主管人才小组和文化建设——看起来是虚职,但对亟需文化粘合的百度来说角色关键。过去一年,崔珊珊在内部对许多员工进行访谈,反思百度用人机制。在她的干预下,百度高管选拔从外部空降转向以内部提拔为主。

本文关键字:百度,推动,全员,绩效,变革,全面
收藏 举报

延伸 · 阅读